Segundo principio de Taylor: Selección científica
La contratación tradicional y el desorden en las fábricas
A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las fábricas contrataban a su personal mediante métodos totalmente improvisados. Cada mañana, cientos de hombres desempleados se agrupaban frente a los portones de las plantas siderúrgicas, textiles y mecánicas con la esperanza de conseguir trabajo para el día. Cuando sonaba la campana de apertura, el capataz salía al patio, miraba a la multitud y señalaba con el dedo a quienes le parecían más fuertes o a quienes pertenecían a su mismo grupo de amigos o paisanos.
No existían departamentos de recursos humanos, no se realizaban entrevistas previas ni se aplicaban pruebas de habilidad. La gerencia asumía de forma equivocada que cualquier persona podía realizar cualquier labor dentro de la fábrica. Se creía que el obrero era una pieza intercambiable y que bastaba con colocarlo frente a una máquina para que, por simple imitación o necesidad de comer, aprendiera a producir.
Este sistema de contratación al azar provocaba enormes pérdidas y problemas humanos en el día a día del taller:
- Personas asignadas a tareas equivocadas: Era muy común que un hombre de contextura pequeña y poca fuerza física terminara asignado al traslado de lingotes pesados de metal, agotándose a las dos horas de turno y sufriendo lesiones en la espalda. Al mismo tiempo, hombres de manos grandes y movimientos toscos eran puestos a ensamblar piezas de relojería o pequeños engranajes de precisión, rompiendo los materiales por falta de delicadeza motriz.
- Aumento de accidentes laborales: Al no comprobar si el trabajador poseía la agilidad mental, la vista adecuada o los reflejos necesarios para operar maquinaria peligrosa con poleas y engranajes descubiertos, los accidentes ocurrían a diario, provocando mutilaciones y muertes que se consideraban falsamente inevitables.
- Frustración y renuncia constante: Al sentirse incapaces de cumplir con el trabajo asignado, muchos operarios caían en la desesperación y abandonaban la empresa a los pocos días de haber ingresado. Esto obligaba a las fábricas a contratar personas nuevas todas las semanas, gastando tiempo y dinero en recibir a principiantes que volvían a cometer los mismos errores.
El estudio sistemático de las aptitudes humanas
Al analizar este caos cotidiano, Frederick Winslow Taylor comprendió que la eficiencia industrial no dependía únicamente de diseñar métodos perfectos en los escritorios de ingeniería, sino de encontrar a la persona adecuada para ejecutar cada método. De esta observación nació el segundo principio fundamental de su teoría: seleccionar científicamente, instruir, enseñar y desarrollar al trabajador.
Taylor planteó que la administración debe realizar un análisis doble y riguroso antes de colocar a alguien en un puesto de trabajo:
Primero, la empresa tiene la obligación de estudiar a fondo las exigencias del puesto de trabajo. Los analistas deben definir con total claridad qué demanda la tarea: ¿requiere fuerza muscular pura para cargar peso?, ¿demanda rapidez visual para detectar fallas mínimas?, ¿exige resistencia para permanecer de pie muchas horas?, ¿o necesita paciencia y atención constante para no distraerse en labores monótonas?
Segundo, la gerencia debe evaluar las aptitudes físicas y mentales de los postulantes de manera metódica. En lugar de confiar en apariencias o corazonadas, se deben realizar exámenes médicos, pruebas prácticas de destreza con herramientas y mediciones sencillas de tiempos de reacción. El objetivo es identificar las fortalezas y limitaciones naturales de cada individuo para ubicarlo con precisión en la labor donde sus talentos rindan al máximo sin causarle daño a su organismo.
La selección científica no busca descartar personas por considerarlas inútiles, sino descubrir para qué tarea específica tiene mejores condiciones naturales cada individuo. Un trabajador que fracasa en una tarea pesada puede convertirse en el mejor operario de la fábrica si se le asigna a una labor de precisión y cuidado.
El concepto del trabajador de primera clase
Uno de los planteamientos más conocidos del pensamiento de Taylor es el concepto del trabajador de primera clase (first-class man). Este término generó muchas confusiones en su época, pues algunos críticos acusaron a Taylor de querer contratar únicamente a hombres con fuerza sobrehumana o a genios del trabajo, dejando sin empleo a la gente común.
Taylor se encargó de aclarar personalmente esta mala interpretación. Para la Administración Científica, un trabajador de primera clase no es un atleta extraordinario ni un superhombre. Es simplemente una persona que reúne las características físicas y psicológicas ideales para realizar un tipo concreto de labor, y que además tiene el deseo sincero de trabajar con dedicación sin frenar su rendimiento a propósito.
Bajo este enfoque, cualquier persona puede ser un trabajador de primera clase, siempre y cuando se encuentre en el puesto adecuado:
- Un hombre robusto, calmado y de gran resistencia física es un trabajador de primera clase para el acarreo de carbón o la fundición de hierro, pero sería un trabajador pésimo y torpe si se le colocara a llevar libros contables o a coser telas finas.
- Una persona con dedos ágiles, vista aguda y gran concentración es una trabajadora de primera clase para revisar piezas terminadas o calibrar tornillos micrométricos, pero fracasaría por completo si tuviera que empujar carretillas cargadas de piedras durante diez horas continuas.
Taylor insistió en que el deber moral y técnico de los administradores consiste en encontrar qué tipo de trabajo de primera clase corresponde a cada empleado. Si una persona rinde poco en su labor diaria, la culpa no es necesariamente de su falta de voluntad; en la gran mayoría de los casos, la responsabilidad recae en la dirección de la empresa por haberla colocado en un trabajo para el cual no posee las aptitudes naturales requeridas.
El proceso de selección, instrucción y desarrollo
Para poner en práctica este principio de forma ordenada dentro de una organización productiva, Taylor diseñó un camino metódico de cuatro etapas consecutivas:
Definición del perfil técnico del puesto
La gerencia examina los movimientos y las herramientas de la tarea para determinar las aptitudes físicas (estatura, fuerza, agilidad motriz) y mentales (atención, memoria, velocidad de cálculo) que el trabajador debe poseer para ejecutar el método sin fatigarse de más.
Evaluación y selección de candidatos
Se aplican exámenes médicos para verificar la salud y pruebas prácticas de campo para observar la facilidad con la que el postulante maneja las herramientas y reacciona ante los materiales de trabajo, eligiendo a quienes encajan de manera natural con el perfil definido.
Instrucción guiada en el método científico
El trabajador seleccionado no es abandonado a su suerte en el taller. Un instructor calificado de la empresa le enseña paso a paso la forma correcta de mover el cuerpo, usar las herramientas y evitar los movimientos innecesarios que provocan cansancio temprano.
Acompañamiento y desarrollo continuo
La supervisión realiza un seguimiento cercano durante las primeras semanas para ayudar al operario a corregir errores, adquirir ritmo constante y superar dificultades, asegurando que alcance el estándar de producción para cobrar los mejores incentivos salariales de la planta.
La instrucción guiada y la superación del aprendizaje empírico
El segundo principio de Taylor no termina con la contratación de la persona adecuada; de hecho, ahí es donde realmente comienza. En el sistema tradicional, el aprendizaje de un oficio era un proceso largo, doloroso y desordenado. El recién llegado pasaba meses o años mirando de reojo lo que hacían los obreros antiguos, quienes solían guardar celosamente los secretos de su trabajo para que nadie les quitara el puesto. El nuevo trabajador aprendía mediante caídas, golpes, piezas arruinadas y regaños del capataz.
La Administración Científica eliminó esta costumbre y convirtió la formación de los empleados en una función permanente de la gerencia. Taylor introdujo la figura de los instructores de taller. Estos no eran jefes autoritarios que se limitaban a amenazar con despidos, sino maestros técnicos cuya única misión consistía en guiar con paciencia al trabajador hasta que dominara por completo el método científico.
El instructor se colocaba junto al operario en su banco de trabajo o frente a su máquina. Le explicaba cómo sujetar la lima para no gastar fuerza de más, cómo doblar las rodillas al levantar un objeto pesado para proteger la columna, con qué velocidad activar los pedales y en qué orden tomar las piezas de la caja de insumos.
Si el trabajador se equivocaba o se retrasaba, el instructor no lo castigaba económicamente; se detenía a analizar junto a él qué movimiento estaba haciendo mal y le mostraba nuevamente la trayectoria adecuada hasta que el cuerpo del operario asimilara el ritmo correcto de forma natural. Este entrenamiento guiado acortó los tiempos de aprendizaje de meses a solo unos pocos días, reduciendo de manera radical los nervios y el estrés de los nuevos trabajadores.
El desarrollo continuo y los beneficios para el trabajador
La meta final del segundo principio de Taylor no era simplemente conseguir que la fábrica produjera más artículos por hora, sino lograr el máximo desarrollo personal y profesional de cada integrante de la organización. Taylor sostenía que ningún sistema de trabajo podía llamarse científico si enriquecía al dueño de la empresa a costa del agotamiento físico y la ruina de la salud de sus trabajadores.
Cuando una persona es seleccionada para una labor acorde con sus capacidades y recibe un entrenamiento metódico y respetuoso, los resultados benefician tanto al operario como a la empresa:
- Menor desgaste físico y mental: Al trabajar con herramientas bien diseñadas y con movimientos corporales estudiados para no desgastar los músculos, el trabajador termina su jornada diaria con energía suficiente para disfrutar de su vida familiar y su descanso, sin terminar con el cuerpo destruido por malas posturas.
- Acceso a salarios más elevados: En el sistema de Taylor, los obreros que aplicaban el método científico y alcanzaban los estándares de producción recibían bonificaciones económicas que elevaban su sueldo entre un 30% y un 60% por encima de lo que pagaban las fábricas tradicionales del mercado. La selección y el entrenamiento científico eran la vía real para que el trabajador ganara más dinero de forma constante.
- Mayor seguridad en el empleo: Un trabajador bien seleccionado y altamente capacitado en métodos eficientes se convierte en un colaborador valioso para la empresa. La dirección no tiene ningún interés en despedir a un operario en cuya formación ha invertido tiempo y recursos, lo que reduce la inestabilidad laboral y la angustia por el desempleo.
El segundo principio de Taylor demostró que el talento humano dentro de una organización productiva no puede tratarse con descuido ni dejarse a la suerte. Al unir la ciencia del trabajo con la persona adecuada y brindarle una enseñanza paciente y profesional, la administración dio uno de los pasos más trascendentales de su historia: transformar la masa anónima de trabajadores fabriles en colaboradores especializados, preparados y respetados por el valor de su oficio.